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人材不足が解決しないのはなぜか?

人材不足が解決しないわけ〜主要業務の仕組み化

どの企業へ訪問しても、必ず出る話題が「人材不足」です。
生産性の向上は世界から見た日本における重要課題ですが、課題は業種によって、会社によって様々で、実行は一筋縄では行きません。かといって、できる人を捕まえてこようにも、自社の業務にぴったりな人材はそんな簡単には見つかりません。

生産性を上げるひとつの方法として、重要な業務を効率よく熟せる人を増やすというのがあります。しかし、言うは易し行うは難し。会社にとって重要な業務であればあるほど、属人化してしまうことが多いのが現状かと思います。

業務を3つに分類してみる

人材不足を問題にする前に、普段行っている業務が誰にでもできるものなのか、それとも特定の技能や経験を持つ社員にしかできないものなのかを明確にすることから始めましょう。

これをやっていくと、大抵の会社は「できる人がいない」のではなく、「できる人を育成できていない」ということに気がつくはずです。

大抵の業務は仕組み化できる

まず、普段会社で行われる業務を、抽象化し単純に3つに分類してみます。

業務の種類を3つに分類
業務の種類を3つに分類

下から「単一手順業務」というのは、目的達成までの手順が明確化しており、誰でもすぐに行える業務を指します。

「複数手順業務」とは、目的達成のためにいくつかの手順の中から、TPOに合わせて選択が必要な業務を指します。

「応用業務」とは、目的達成のために経験やそこから習得した知識から都度判断して行う必要がある業務。つまり、個人の応用力を必要とする業務を指します。

もし、「単一手順業務」「複数手順業務」が占める割合が多ければ、特別な技能を持つ社員でなくとも手順さえ覚えれば可能な業務が多いため、人材不足に悩まされることは少ないと考えられます。

しかし逆に、経験値が必要な「応用業務」が少なければ、企業に独自性がないという見方にもなるかもしれません。

応用の割合が多すぎるのは丸投げの結果

「当社はそもそも応用業務の割合が多く、少数精鋭でやっている」という会社は多いのではないでしょうか?
しかし、本当にその応用業務「単一手順業務」「複数手順業務」に分類できない業務なのでしょうか?

人材不足で悩んでいるという企業の多くは、社員の応用力に依存しすぎている傾向が見られます。

一般的に、応用業務に関わる社員の労働生産性は他の社員よりも高く、継続雇用していくためにはそれ相応の報酬を支払わなければなりません。
そして、報酬を多く支払うからには、常に大きなプロフィットを生み出すビジネスに関わってもらう必要があります。

一方、「単一手順業務」「複数手順業務」は、マニュアル化が成功すればスムーズに仕組み化が進み、応用業務と比較して人材確保も容易な傾向があります。

仕組み化で効率を上げる
仕組み化で効率を上げる

「単一手順業務」は棲み分けが容易ですが、「複数手順業務」は手順選択の際に的確な判断ができるかどうかで結果が変わってくるため、特定の人材にしかできない「応用業務」であるかのように見られがちです。ここをうまく仕組み化していくことが重要でしょう。

最終的には「単一手順業務」「複数手順業務」にあたるものをできるだけ仕組み化して効率を上げ、「応用業務」をこなす優秀な人材の育成・獲得に集中することこそが、目指すべき姿と言えるでしょう。

そこで、現在の業務割合が正しいかどうかを判断する基準として、一人あたりの労働生産性を他と比較してみる方法があります。

労働生産性の単純計算式
労働生産性の単純計算式

公益財団法人日本生産性本部では、鉱工業分野および主要産業分野の労働生産性(物的労働生産性指数)を月次・四半期・年次ベースで計測し、産業・業種別の効率性をはかる指標として1958年から生産性統計を発表しています。

詳しくはこちらをご覧ください。

他と比較して労働生産性が低いのなら、現在「応用業務」と考えている業務をマニュアル化、仕組み化により、「単一手順業務」「複数手順業務」へシフトしていくことが必要です。

そして、その枠に収まりきれない高収益なビジネスを優秀な人材に任せていくことで、労働生産性の向上が図れるはずです。

仕組み化されていないと起こる弊害

「単一手順業務」「複数手順業務」を仕組み化せずに放って置くと、できる人ほど質問攻めに遭い、自分の仕事が立ち行かなくなります。
特に、人材の流動が激しい会社では、常にどの部門にも新しいメンバーが加わってくるため、既存の社員は常に同じ説明やフォローで自分の仕事が中断されるといった弊害を受けることになります。

育成を丸投げすると労働生産性が落ちる

実はこれが、最も労働生産性を下げている要因なんです。
レクチャーするコミュニケーションコストを少しでも減らし、既存社員が業務に集中できる環境を作り上げることが大切です。

質問をする側が一定のレベルに達していないと、そもそも物事の要点が絞れておらず、質問が質問になっていないことが多々あります。それにマニュアル通りの回答をすれば、質問者は自分の分からないことがちゃんと伝わっていないと感じ、再度質問が帰ってくることになります。こういった負のループが生産性を落としているんです。

的を得ていない質問と回答が飛び交いキャッチボールができていない状態
的を得ていない質問と回答が飛び交いキャッチボールができていない状態

マニュアル化、仕組み化がコスト削減に繋がる

では、どうすればいいのかと言うと、質問者と回答者の間にマニュアルがあればいいんです。
これがあれば、質問をする前にまず自分の分からないことに対する基本的な回答を得ることができます。結果として、自分が分からない要点のみを質問するため、適切な回答が返せるからコミュニケーションコストを減らせるというわけです。

的を得た質問と回答でキャッチボールができている状態
的を得た質問と回答でキャッチボールができている状態

ごく当たり前のことを言っているようですが、意外とこれができていない会社が多いんです。常に悪者は仕事が分からない新人さんか、適切な回答ができない既存社員へ向けられることになります。
「あいつは人を育成できない」とか、「あの人は仕事を理解するのが遅い」など、いわゆる他責が飛び交うことになります。

これって、実はマネジメントの問題なんですね。

仕組み化はマニュアルだけではできない

「うちはマニュアルをきっちり作ってますよ」という企業であっても、そのマニュアルがうまく生かされないといった事例は多く、結局マニュアル化する部門が教科書を作る機関みたいになっている企業も少なくありません。
これではせっかく時間を掛けて詳しいマニュアルを作っても、勉強熱心な特定の人のみにしか浸透しないといったことが起きてしまいます。

3つのプロセスで仕組み化する

業務を仕組み化するためには、大きく分けて次の3つのプロセスが必要であると考えています。

業務の仕組み化にはマニュアル&形式知化が必要
業務の仕組み化にはマニュアル&形式知化が必要

まず、その業務に初めて携わる方が基礎知識を得るために、マニュアルを作成します。ここまではできている企業も多いかと思います。

しかし、この時点では読む側にすべてが委ねられている状態で、どこか受動的です。

そこで、次はリアルに現場で発生している事柄を形式知化して加えていきます。これによって、TPOに合わせられる「課題解決型」の知識が身につきます。

そしてもう一つ重要なことが、ベテラン社員が自分では理解していても、他者にはシェアしていない暗黙知を形式知化していくことです。

「暗黙知」とは、個人の経験や勘、直感などに基づく知識のことをいいます。

「技術は目で盗め」という時代もありましたが、現代ではあまり現実的な方法ではありません。

OJTといえば聞こえはいいですが、目標・計画が明確ではないOJTは、単に企業側が育成を放棄しているに過ぎません。

また、直感で物事ができてしまうベテランを真似るのはそう簡単ではありません。

ベテランの直感を解読するには?

ただ、ベテランに付き添って同じことをやってみても、同じような結果が得られるわけがありません。

ベテランの行動は直感的に見えて、実は必ず理由があるのです。しかし、その理由は意外と本人も分かっていないことが多いんです。
だから人に伝えられない→暗黙知がブラックボックス化していくといった具合になっていくんです。
大切なことは、ベテラン社員から拒否・避難されることを恐れずに、仮説を立てて理由を聞きまくることです。

仮説を立てて本人に聞いてみる
仮説を立てて本人に聞いてみる

一見、直感的に見える行動を論理的に解読するためには、「なぜ?どうしてそのようにするのか?」と考えを深めることが必要です。

まず、仮説を立てて相手を観察し、実際にその仮説が正しいか、本人に聞いてみれば検証ができます。

仮説には必ず論理構造がありますから、そこから法則を導き出すことで、暗黙知を形式知化していくことが可能になります。

他人から見てどんなにシンプルな業務に見えても、人が時間をかけて学んできた道程には、他人には分からない苦難の道があったのです。決してこれを軽んじたり、大して理解もせずに分かった気になったような態度を取ってはいけません。

一つひとつ相手を尊重し、その行動の意味や理念を理解しようと努めることが非常に重要です。
地道ですが、これを積み重ねていくことで形式知化していくのが確実な方法です。

昨今では、知財をAIに蓄積して自動化していこうという傾向が広がっていますが、人間とは異なりAIには意識がありません。

だからこそ、そこにデータやしきい値を蓄積していくためにも、行動の意味や理念を理解することが非常に重要なんです。

アウトプットの重要性

人がものを学ぶ方法として最も効率的なのが、インプットとアウトプットの両面をセットで実施する方法です。
いくら良質なマニュアルを頭に叩き込んでも、それを経験に変えなければ身につくことはありません。

インプットするアウトプットするを繰り返す
インプットするアウトプットするを繰り返す

学んだらまずやってみるということで、「OJT」で教育する方法や、ハンズオン形式で実地教育を実施する方法があります。

しかし、それよりもシンプルで効果的な方法が、学んだら誰かに伝えることです。

有名な精神科医の樺沢紫苑氏が著書「学びを結果に変えるアウトプット大全」で書いていますが、自己成長に最も効果のあるアウトプットは「他人に教える」ことだそうです。

※「学びを結果に変えるアウトプット大全」樺沢紫苑氏

たとえば、僕のようにこれまでに学んだことをブログに書くことや、誰かに伝えることは非常に効果が高いと思っています。人に伝えようとすれば、十分な理解が必要です。不十分な点が可視化されれば、それを補うことで反復学習もできます。

これを日常業務に取り入れるには、自分の成功体験を他者にシェアする方法が有効です。

LINEでざっくばらんにメッセージ
LINEでざっくばらんにメッセージ

たとえば、僕が店舗でやっていた方法として、グループLINEでその日の成功体験を全員にシェアするというのをやっていました。コメントにスタンプを使ったりしてざっくばらんにメッセージを交換する仕組みでした。

具体的には、「何かを買いに来たお客様へ、合わせて◯◯を勧めたら喜んでいただけた」などです。

これを行うことによって、シェアした側はよりその成功手法を深く記憶に刻み、次回も応用することができるようになりますし、聞かされた側は同じようなことを自分もやってみようと考えます。

やがてここから生まれた成功事例が、全店で通用する大々的なキャンペーンとなって、大きな利益を生み出すことに繋がりました。その成功事例をつぶやいた社員(この年の新入社員)へは、社内のキックオフイベントのときに報奨金を出しました。

仕事は何でも形式を優先して堅物にすればいいというものではありません。
毎日肩の力を抜いて、苦がなく続けられることが最も重要です。
このように、アウトプットする場面にゲーム性を持たせたり、「アウトプットすることは楽しい」と思わせることが、学びのモチベーションアップに繋がっていくのです。

OJTに加えてログを活用する

CRMSFA のような行動ログをデータ化できる手法は、前述の「②日常発生事項を形式知化」、「③ベテラン社員の暗黙知を形式知化」に有効な手段ではないかと思っています。

現場で目の前の仕事と向き合っている社員に、マニュアルを作って欲しいとか、OJTをたくさんやって欲しいというのはあまり効率がよくありません。

だからといってそのままにしておけば、貴重な経験はその方特有のブラックボックスとなって、誰にも引き継がれることはありません。

全員が日頃から行動ログをデータ化しておくことで、いつの間にかそれは形式知化した会社の財産となっていきます。このデータがあるかないかで、人材育成のコストは大きく変わっていくのです。

形式知化のプロセス
形式知化のプロセス

ここで今回の記事の要点をまとめてみます。

  1. 業務を抽象化して「単一手順業務」、「複数手順業務」、「応用業務」の3つに分類する。
  2. 業務の仕組み化がされていないと労働生産性が落ちる。
  3. 業務の仕組み化のためには「基礎をまとめたマニュアル」、「日常発生事項を形式知化」、「ベテラン社員の暗黙知を形式知化」の3つが必要。
  4. 学んだことを身に着けさせるためには、「他人に教える」などのアウトプットが重要。
  5. CRM/SFAなどを使って行動ログをデータ化することで、形式知化した共有財産が出来上がる。

「人手不足」「人材不足」という言葉がありますが、この2つは意味が異なります。
「人手不足」は猫の手も借りたいというイメージで、「人材不足」は戦力になる人の手が欲しいという意味です。

企業が付加価値の高い顧客サービスを生み出していくためには、この戦力になる人の手を多く確保する必要があります。そして、これまで書いてきた通り、人材を「戦力化」するのも「非戦力化」するのも企業次第ということです。

世界は産業社会モデルから知識社会モデルへシフトしています。
もはや、人を計画的に管理し統制していっても、投資対効果を最大化できる時代ではありません。
組織マネジメントを知識労働中心に変えていかなければならないのです。

活動データを解析して形式知化していく

多くの企業が、組織内で日報を義務化しています。
この方法は入力する方もそうですが、それを客観的に読み込んだり評価する管理職側にも大きな負担となります。

日報は備忘録的な意味合い以外ではなかなか利用シーンが見つからず、モチベーションが高まらないと感じている管理職の方も多いのではないでしょうか?

記載率が上がらないと、組織にとって良い活動をしている社員がいても、それを会社の知財として生かしていくことができません。

そこでお勧めなのが、優秀な社員の重要なルーティンを項目化し、それをベースに日報を運用していく方法です。

日報を使った活動データの形式知化
日報を使った活動データの形式知化

良いルーティンとは何かを持ち寄る

最初に良いルーティンとは何かを、部門内で納得感が出るように決めていくことが重要です。
全員の納得感を得た上で決めていかないと、「それはあの人(ベテラン)だからできるのだ」とか、「余計な仕事を増やさないで欲しい」など、後から不平不満が起こります。

手法としては、ブレインストーミングがお勧めです。「ブレインストーミング」(ブレスト)は、まずは個々が発案したアイデアを批判せず、質より量を優先して多くのアイデアを出していく手法です。
時間内に出た意見を、後から似通った項目をまとめていくなどして絞り込んでいきます。
ブレストのコツについては、こちらの記事を御覧ください。

日報項目を選択式に変更する

日報がフリーフォームだと、後から活動を形式知化していくのは困難です。
そこで、ブレストで決めたルーティン項目を選ぶことで日報を書けるようにしていきます。

フリーフォームから項目選択式に変更することで、入力側の負荷が減ることはもちろんのこと、入力項目が共通化されることで後から分析することが容易になってきます。

当社のASSIMA<アシマ>であれば、日報を顧客別・コンタクト別に選択式で書いていくことが可能です。
何も一日の終わりにまとめて書かなくても、商談やミーティングが発生するごとに記録していくことができます。

選択項目は、管理職の方がマスター登録から作成することができるため、営業に限らず、間接部門の方の業務ルーティンを項目にしていくことも可能です。

さらに、「テーマ」という欄にはフリー入力を行うことができ、後からそのキーワードが入った記録を前方一致検索で一覧表示できます。

実際の活動データを振り返る

決められた項目で活動データが蓄積されると、そこから活動が形式知化されていきます。
あらかじめ決めたルーティンが、良い結果に繋がているか、もっと適切なルーティンはないかなど、これを繰り返すことでさらに分析が深まっていきます。

活動データを分析し評価する

ブラッシュアップされたルーティンで行動したことで、「実績が上がったか」、「モチベーションが上がったか」などを評価します。

評価する一つの手法として、「2:6:2ゲーム」の実施がお勧めです。2:6:2とは、全体のパフォーマンスを100%としたとき、上位パフォーマーが20%、平均的なパフォーマーが60%、下位のパフォーマーが20%になるという「パレートの法則」を基礎とした考え方を応用したものです。

2:6:2ゲームのやり方
2:6:2ゲームのやり方

これはあくまでも、ノルマ競争や出世競争ではないことを事前に徹底しましょう。
そして、ゲームのテーマは営業成績など抽象的なテーマではなく、業績に繋がる行動を数値化するのがコツです。
業績に繋がる行動を数値化するとは、たとえば名刺交換数や提案営業数、メンバーから「グッドジョブ!」と認定された数などを数値化してパフォーマンスを図ります。
そしてルールとして、以下を徹底しましょう。

  1. 一定期間(1〜2週間)程度でテーマを変更する。
  2. 毎回同じ人が同じポジションに留まることがないように、平均者、下位者が一つ上のポジションになれるよう全員で手助けをする(上位者が全員にOFJTやOJTを実施するなど)。
  3. あくまでもゲームなので、この結果を人事考課基準などに組み入れないこと。
  4. 上位パフォーマーになった数が多い人を表彰する。

真の目的は、良いルーティンを形式知化し、実際にそのルーティンを活用して業績をアップしていくことです。
そして、良いルーティンをちゃんと生かしてパフォーマンスを上げることができた社員を報奨してさらなるモチベーションアップに繋げることです。

最近、「新卒がすぐに会社を辞めて転職してしまう」という話をよく耳にしますが、若者は本来、社会に出て常識や技術を学び、これから社会を歩んでいく為の力を付けたいと考えているものです。
僕は転職を6回ほどしていますが、そのおかげで様々な立場で様々な考え方、振る舞い方を身に着け、今に至っています。
つまり、若者は自己の成長に必要なスキルを身につける為、次から次へと転職していくのが本来望ましい姿なのです。
短期間での転職者があまりにも多い企業は、彼らを労働力としか捉えていないことに大きな要因があると思っています。

僕はこのような一連のイベントで組織全体に活気を持たせ、個々の成長に繋げてゆくことが、やがて人材不足の解消に繋がると考えています。

人間を中心とした組織づくりに関するヒントを書いた記事です。

会社の目標とそれに対する個人目標を明確化し、生産性を向上させるヒントを書いた記事です。

この記事を書いた人

はじめまして、僕はアシマと申します。一部ではサイト管理者と激似との噂もありますが、ご存知の方はくれぐれも内密に。
ビジネスにお役立ていただける記事をどんどん書いていきますので、宜しくお願いします。

▼アシマの中の人の略歴

  • 学生時代には経営・財務の分野を学び、建設・不動産業界で経理部に在席。
  • 家電メーカーにて直営店舗の運営、マーチャンダイザーを経験。PCのBTOビジネス推進や、デジタル一眼カメラのセミナー講師、直営の免税店を経験。
    また、グループ企業のWebマスターとして、ポータルサイト、eコマースサイトの制作・運営、情報セキュリティマネジメント、ナレッジマネジメントを推進。
  • 神奈川県の家電量販店にて情報部門リーダー、都心店舗の店長を経験。
    その後、店舗開発部で新店舗出店時のレイアウト設計やスタッフの育成、出店準備、VMDの企画・制作などを歴任。
  • システムインテグレーターとして、手術室及び血管造影室の画像・映像配信システムの開発・設計、エンジニアリングを担当。さらに、遠隔手術支援システムの企画・開発を担当し、専門誌へ医師の偏在問題に関する論文を寄稿。
    また、医療向けシステムやフェリーの設備を安全にリモートメンテナンスするソリューションを開発・運用。
    その後、会社のリブランディングプロジェクトへの参画、デジタルマーケティング組織の立ち上げ、メディカル組織のマネジメントを経験。
  • 現在はクラウドサービスの開発会社でマーケティングディレクターとして、導入企業様のコンサルタントを担当しております。