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予材管理とは?

予算達成のための仕組みを作る〜予材管理の方法とは

「営業成績が思ったほど伸びない…」「今のままで今期の予算達成はできるのか?」
どの企業にも有りがちな悩みであると思います。 バジェット 達成の見込みが立たなければ、営業マンのモチベーションも上がりません。

これらの悩みに陥りがちな例として、予算の進捗管理はできているが「白地(しらじ)」の管理ができていないという企業が多く見受けられます。

今回はこの「白地(しらじ)」の段階から「案件」に至るまでの、「予材管理(よざいかんり)」という手法について説明していきたいと思います。

営業は常に目標予算に焦点を当てていなければならない

私は以前、家電量販店の店長をしていました。
その関係で社員やパートナーさん含め、一人ひとりが今日一日の予算を暗証できるのは当たり前で、毎日それを達成するのが全員の仕事でした。

目標獲得を全員で褒め合う文化
目標獲得を全員で褒め合う文化

むしろ、それ以上の成績を上げなければ、その月の店舗自体の予算達成が見えてこないという状況に身をおいていました。

目標は店舗のその日の売上・粗利予算以外に、獲得会員数、インターネット回線や各種保証サービスの入会数、主力商品の販売数などを設定しており、獲得時には互いに獲得したことをインカムで報告し、全員で「ナイス!◯◯さん◯◯獲得おめでとう!」と言って褒め合うという文化でした。

目標数値を言えない営業組織

その後、私は建設業の設備下請け企業へ転職しました。
最初に驚いたのは、「営業」と呼ばれている人々が全員自分の営業目標を言えないことでした。設計や技術の出身者が営業の大半を占めていたことも要因かもしれません。

業績ダウンで不平不満が多くなる
業績ダウンで不平不満が多くなる

営業目標が言えないわけですから、当月の見込み数値も把握していません。それはそんな状況であっても、下請けには決まった元請け会社から自然に受注が入ってきていたからです。

そこから年月が経過し、ビジネスの景況は少しずつ変わっていきました。たとえどんなに仕組みが出来上がったビジネスモデルでも、同じことを繰り返していてはいつまでも成長が続くことはありません。

組織が大きくなるに連れ、徐々に予算と実績の乖離が大きくなり、営業やその組織を束ねるマネージャーは不平不満が多くなっていきます。

「トップが立てた予算はめちゃくちゃだ」
「こんな景況であんな予算なんて達成できるわけがない」
「会社は顧客をちゃんと見ていない」
「自分はこんな仕事をするためにこの会社で働いているわけではない」

営業部全員の愚痴をまとめると、おおよそこんな感じでした。

外から経営者の都合を冷静に見れば、「会社の業績を維持していく=会社だけでなく社員全員の生活を支える」であるわけで、もちろん、景況が良くないからといって予算を下げれば、経費や皆のお給料を減らさなければならないわけです。場合によっては社員がリストラを迫られるかもしれません。

「それならそれでいい」と納得する社員は、果たしてどれだけいるでしょうか?

マネージャーの思い込み

「予算必達と言ってしまうと部下が萎縮してしまうし、パワハラになりかねない」そのように言うマネージャーもいました。果たして、萎縮しているのは部下なんでしょうか?

目標達成できないという思い込み
目標達成できないという思い込み

そういった心境が災いして、マネージャーによっては部下へ
「目標を達成できないのは分かっているが、ぶっちゃけどれくらいならいけそうか?」と聞くマネージャーもいました。

つまり、できもしない目標であると、マネージャー自身が思い込んでいたのです。

よく、「当社の社員はアイデアに乏しい」
「なぜ当社ではイノベーションが起こせないのか?」と悩んでいる管理職がいますが、是が非でも目標を必達すると考えていない組織で、新しいアイデアなど出るわけがないのです。

もちろん、目標が達成できないからといって、罰を与えたりネチネチとお説教するのはどうかと思います。
ならばせめて、部下に「目標にはほんの少し届きませんでしたが、みんなでアイデアを振り絞って、素晴らしい行動をした結果です」と言わせてあげませんか?

毎回叱らなければならないような結果に終わるのは、部下だけの責任ではなく、そのマネージャーの本気度に要因があるのです。

目標数値にフォーカスさせるには?

シンプルに言えば、マネージャーが常に目標数値達成について悩み、部下へ相談を持ちかけることです。
ときにはマネージャーが自分の上長を悪者にしてでも、部下と一体になって何としてもその目標の達成に立ち向かうという姿勢を見せることが大切です。

「この予算をやらなければならないけど、何かいい方法はないかな?」
「一段回見込みを上げられる顧客はいないだろうか?」
「一緒にこの顧客へ商談を持ちかけられないだろうか?」

部下と顔を合わせるたびに、もしくは定期的な営業ミーティングの度に、一人ひとりの予算や行動状況を見ながらこのように問いかけるだけでも、部下は徐々に数字を意識するようになっていきます。

予実管理ちゃんとできていますか?

当たり前のことですが、まず、前提として「予実管理(よじつかんり)」をしっかりと行うことが大切です。

予実管理とは、営業一人ひとりの予算と実績の乖離を、通期、半期、四半期、月度、週次などで細かく絞り込んで管理していくことです。

私が予実管理を学んだのは、家電メーカーの販社で経営企画に在籍していた20代半ばのことでした。

学生時代、経営・財務を学んでいた私は、PL(プロフィット アンド ロス・ステイトメント)や BS(バランスシート)の中身を、いかに営業部が読み解きやすい形にして落とし込むかを考え、シンプルないくつかのグラフを中心として作成していました。

そして、目標との乖離が埋まった際には、共に喜び、褒めることが重要です。決して、足りない数字だけを要求して営業を責めるようなことをしてはいけません。

結局、何回も言い聞かせて、共に悩み、共に歩む姿勢。シンプルですがこれが最も大切なんです。
そうすれば、最初は愚痴ばかり言っていた部下も、徐々に自分から目標数値の話を持ちかけてくるようになってきます。

しかし、単純に毎回目標数値だけを付け合わせても、材料のない料理に具体的なアイデアなど出てこないのが現実です。そこで大切になってくるのが、材料「予材(よざい)」を創出するための行動を、いかに効率よくさせるかということなんです。

この記事を書いた人

はじめまして、僕はアシマと申します。一部ではサイト管理者と激似との噂もありますが、ご存知の方はくれぐれも内密に。
ビジネスにお役立ていただける記事をどんどん書いていきますので、宜しくお願いします。

▼アシマの中の人の略歴

  • 学生時代には経営・財務の分野を学び、建設・不動産業界で経理部に在席。
  • 家電メーカーにて直営店舗の運営、マーチャンダイザーを経験。PCのBTOビジネス推進や、デジタル一眼カメラのセミナー講師、直営の免税店を経験。
    また、グループ企業のWebマスターとして、ポータルサイト、eコマースサイトの制作・運営、情報セキュリティマネジメント、ナレッジマネジメントを推進。
  • 神奈川県の家電量販店にて情報部門リーダー、都心店舗の店長を経験。
    その後、店舗開発部で新店舗出店時のレイアウト設計やスタッフの育成、出店準備、VMDの企画・制作などを歴任。
  • システムインテグレーターとして、手術室及び血管造影室の画像・映像配信システムの開発・設計、エンジニアリングを担当。さらに、遠隔手術支援システムの企画・開発を担当し、専門誌へ医師の偏在問題に関する論文を寄稿。
    また、医療向けシステムやフェリーの設備を安全にリモートメンテナンスするソリューションを開発・運用。
    その後、会社のリブランディングプロジェクトへの参画、デジタルマーケティング組織の立ち上げ、メディカル組織のマネジメントを経験。
  • 現在はクラウドサービスの開発会社でマーケティングディレクターとして、導入企業様のコンサルタントを担当しております。